Feeds:
Berichten
Reacties

Archive for the ‘kennismanagement’ Category

De eerste generatie kennismanagement kenmerkt zich door het opslaan en optimaal distribueren van de ‘kennis die aanwezig is’ (‘stock’ – benadering). Het nadeel hiervan is dat de ‘eigenaar’ van de kennis en de plaats waar deze is opgeslagen ‘los van elkaar’ komen te staan. Dit geeft allerlei gedrag- en benuttingproblemen (bv: Van wie is deze kennis eigenlijk afkomstig? Is het een betrouwbare bron? Kan ik deze kennis wel vertrouwen?).

De tweede generatie kennismanagement hanteert een flow – benadering. In deze benadering wordt kennis niet als een statisch, geautomatiseerd vast te leggen, gegeven maar als een overtreffende trap van kennisuitwisseling beschouwd. Het gaat om verbindingen die ontstaan door interactie tussen mensen
(I Link, Therefore I Am).  Het gaat bij de tweede generatie kennismanagement om kennisbenutting van coöperatieve samenwerkingsverbanden. Bij coöperatieve samenwerkingsverbanden werkt men gezamenlijk aan bepaalde activiteiten, maar als een partij besluit uit dit verband te stappen voelen de overige partijen nauwelijks ‘pijn’. Het gaat over ‘los – vaste’ verbindingen.

Bij collaboratieve samenwerkingsverbanden zijn de partijen als het ware met elkaar verstrengeld en soms zelfs tot elkaar ‘veroordeeld’.  Als een partij opstapt leidt dit tot écht waardeverlies, omdat er kennis verdwijnt die niet makkelijk te vervangen of kopieerbaar is. Inmiddels zijn de contouren van derde generatie kennismanagement al duidelijk zichtbaar. Bij collaboratieve samenwerkingsverbanden gaat het om het slim afstemmen, verbinden en verzilveren van de vermogens van individuen, de kracht van het collectief (d.w.z. het type organisatievorm waarin men werkt: groep, project, team, netwerk, community) en de ondersteunende informatietechnologie (bv. web 2.0 software toepassingen zoals wiki’s, social networking, podcasts, blogs, peer-to-peer netwerken). Software maakt het mogelijk om de interne en externe kennisstromen te organiseren om sneller, innovatiever flexibel en creatiever te kunnen opereren. Hierbij is het zaak dat een organisatie in staat is zichzelf tijdig te revitaliseren.

Bron: www.k3nnismanagement.nl

Advertenties

Read Full Post »

Manage je energie, niet je tijd!

Sleutel ideeën uit een Harvard Business Review artikel door Tony Schwartz en Catherine McCarthy

Het idee
Organisaties vragen steeds betere prestaties van hun werknemers. Hieraan proberen de mensen te voldoen, maar de gebruikelijke oplossing – langer werken – werkt niet meer. Mensen raken uitgeput, verliezen hun motivatie en worden ziek. En ze gaan op zoek naar meer gezonde werkomgevingen.

Langer werken werkt niet, omdat tijd een schaarse bron is. Maar persoonlijke energie is wel te verversen, zo betogen Schwartz en McCarthy. Door het stimuleren van ogenschijnlijk simpele rituelen, die werknemers helpen om hun energie regelmatig aan te vullen, bouwen organisaties aan de fysieke, emotionele en mentale weerstand van hun werknemers. Deze rituelen zijn: korte pauzes nemen na een specifieke periode van werken, uitdrukking geven aan waardering voor anderen, terugdringen van onderbrekingen en meer tijd besteden aan activiteiten die men het best doet en het leukst vindt om te doen.

Help uw medewerkers om hun persoonlijke energie systematisch te vernieuwen, en de positieve resultaten zullen direct merkbaar zijn onder de streep. Neem bijvoorbeeld de Wachovia Bank: Deelnemers in een programma voor energie vernieuwing produceerde 13% meer winst op leningen dan een controle groep. Op deposito’s deden zij het zelfs 20% beter dan de controle groep.

Het idee in de praktijk
Schwartz en McCarthy bevelen de volgende oefeningen aan om de persoonlijke energie te vernieuwen op 4 dimensies:

Fysieke Energie

  • Verbeter je slaap door eerder naar bed te gaan en minder alcohol te drinken.
  • Verminder stress door minstens 3 x per week te sporten (cardiovasculaire activiteit) en minstens 1 x per week aan krachttraining te doen.
  • Eet kleine porties bij de maaltijden en eet elke 3 uur een lichte snack.
  • Leer signalen te herkennen van dreigend energie tekort, zoals rusteloosheid, gapen, honger en moeite om te concentreren.
  • Neem korte maar regelmatige pauzes, weg van het bureau, op intervals van 90 of 120 minuten gedurende de hele dag.

Emotionele Energie

  • Verminder negatieve emoties – irritatie, ongeduld, bezorgdheid, onzekerheid – door een diepe buikademhaling.
  • Optimaliseer positieve emoties in jezelf en bij anderen door regelmatig waardering voor anderen te uiten op een gedetailleerde en concrete manier via briefjes, e-mail, telefoontjes en in persoonlijke gesprekken.
  • Kijk op een andere manier naar vervelende situaties. Draai de situatie om door je af te vragen: “Wat zou de ander in dit conflict zeggen, en hoe zou het ook nog kunnen kloppen?” Neem meer afstand door je af te vragen: “Hoe zal ik deze situatie waarschijnlijk beschouwen over zes maanden?” En verbreed je door je af te vragen: “Hoe kan ik groeien en leren van deze situatie?”

Mentale Energie

  • Verminder onderbrekingen tijdens werk dat een hoge concentratie vraagt door de telefoon en de e-mail uit te zetten.
  • Beantwoord voice mails en e-mails op gezette tijden gedurende de dag.
  • Bepaal iedere avond de meest belangrijke uitdaging voor de volgende dag. Maak dat je eerste prioriteit als je ‘s morgens op het werk arriveert.

Spirituele Energie

  • Stel vast wat je “lievelingsactiviteiten” zijn – die je een gevoel geven van effectiviteit, moeiteloos uitvoeren en voldaanheid. Vind manieren om meer van dit soort activiteiten te kunnen doen. Een manager die het maken van verkooprapportages vreselijk vond, kon ze delegeren aan iemand die dat geweldig vond om te doen.
  • Besteed tijd en energie aan datgene wat je als het belangrijkste beschouwt. Bij voorbeeld, besteed de laatste 20 minuten van je werkdag om ontspannen naar huis te reizen, zodat je je echt kan verbinden met je familie als je thuis komt.
  • Leef naar je kernwaarden. Bij voorbeeld, als je zorgzaamheid belangrijk vindt, maar je bent altijd te laat voor vergaderingen, oefen je dan bewust in het 5 minuten eerder verschijnen voor vergaderingen.

Hoe organisaties kunnen helpen
Om energie-vernieuwingsrituelen te ondersteunen in het bedrijf:

  • Creëer “vernieuwingsruimten” waar mensen heen kunnen om te ontspannen en opnieuw op te laden.
  • Subsidieer sport abonnementen.
  • Spoor managers aan om hun werknemers te verzamelen om te sporten tussen de middag.
  • Stel voor dat mensen hun e-mails niet lezen gedurende vergaderingen.

Dit is een samenvatting van een Harvard Business Review artikel.

Read Full Post »

Als voorzitter van de stichting invulling stedenband (SIS) Den Haag – Juigalpa, heb ik veel te maken met het zinvol inzetten van kennis ten behoeve van ontwikkelingswerk.

De eerste vraag vanuit een ontwikkelingsland is meestal om geld voor specifieke projecten. En dat hebben we ook gegeven, waarbij we goed bekeken of de projecten wel een bijdrage leverden aan de duurzame ontwikkeling van de gemeente. Mijn overtuiging is dat alleen geld geven niet datgene creëert dat we graag zouden zien. Ik denk namelijk dat het de ontvanger voornamelijk leert op welke manier de hand opgehouden moet worden. Ik zie meer in het ontwikkelen van zelfredzaam vermogen. Maar de grote vraag is hoe je dat op de beste manier kunt doen!

De SIS bestaat al 23 jaar. In eerste instantie werden voornamelijk onderwijsprojecten ondersteund, vervolgens werd er (vooral via de landelijke koepelorganisatie voor stedenbanden tussen Nederlandse en Nicaraguaanse steden: LBSNN) ook aandacht besteed aan het ontwikkelen van institutionele professionaliteit bij de lokale overheid. Inmiddels hebben we nog een derde peiler ontdekt, namelijk het bedrijfsleven. Om economische ontwikkeling in een gebied te stimuleren, zijn er drie dingen nodig die op elkaar inwerken volgens onderstaand model:

ec_ontw_weblog.jpg

Scholen en opleidingen worden via de gemeente opgezet. Via het belastingstelsel kan dit worden gefinancierd. De Sis heeft o.a. vaak een bijdrage geleverd aan het bouwen en verbeteren van scholen. De gemeente moet dan wel in staat zijn om belasting te innen. Om de gemeente als instituut te versterken, is kennis uitgewisseld tussen gemeenteambtenaren en experts. De laatste ontbrekende peiler in deze ontwikkeling zijn natuurlijk de mensen en bedrijven die de belasting kunnen betalen. Op dit moment zijn we bezig om te onderzoeken hoe we het ondernemersklimaat in Juigalpa kunnen stimuleren.

Niet alleen in Juigalpa zijn we bezig met innovatie en vernieuwing, ook de organisatie SIS zal het roer moeten omgooien. Momenteel wordt het bureau door een structurele gemeentesubsidie bekostigd. Wij willen echter naar een bredere stroom van inkomsten. Daarom zijn we bezig met het professioneel opzetten van fondswerving. Wij zoeken hiervoor nog een bestuurslid die ons hierbij kan helpen. Ook is alle kennis over fondswerving welkom.

Indien u uw kennis over dit onderwerp met ons wilt delen, dan horen wij dit graag! Neem contact met mij op via mijn website: www.zininkennis.nl (via welkom/contact)

Read Full Post »

Ik mag je een aanbieding doen. Mijn boek “Kennisproductiviteit, het effect van investeren in mensen, kennis en leren.” kun je via mij bestellen (van € 31,95) voor € 9,95 exclusief € 3,- (per boek, binnen Nederland) verzendkosten.

Read Full Post »

Voorafgaand aan de prijsuitreikingen, biedt New Venture haar coaches de laatste jaren workshops in het kader van kennisdelen aan. Dit is interessant voor mijn persoonlijke kennismanagement. Dit keer werd de workshop verzorgd door twee bedrijven. MediaGuild, om ons te leren hoe een goed pitch eruit kan zien. En Humberto Schwab, om niet vanuit kennis, maar vanuit wijsheid (ofwel intuïtie) scenario’s voor de toekomst te maken, daarvoor een product te ontwikkelen en dat te pitchen.

Tijdens de workshop werd de methode van de socratische dialoog gebruikt. Socrates werd in 469 (v. Chr.) in Athene geboren en voelde zich geroepen om mensen aan het denken te zetten. Kennismanagement avant la lettre. Socrates sprak voorbijgangers aan en begon een onschuldig praatje over alledaagse zaken. Maar hij was niet tevreden met oppervlakkige of ongenuanceerde antwoorden. Mensen geloven té gemakkelijk in hun eigen redeneringen, vond Socrates. Hij vroeg steeds verder door. Hij wilde zijn gesprekspartner namelijk laten inzien dat deze allerlei niet-realistische uitspraken doet.

Hoe deed Socrates dat? Wat was zijn methode? Vooral door aandachtig te luisteren en het gesprek regelmatig te onderbreken met eenvoudige en nuchtere vragen: “O ja, is dat zo? Ben je daar zeker van of dénk je dat alleen maar?” Socrates wilde met zijn spel van vraag en antwoord mensen aan het denken zetten, want dan pas, wist hij, zou er ruimte komen voor wérkelijk inzicht. Dan zou de ander meer openstaan voor de realiteit, in plaats van zijn eigen idee over de realiteit te geloven.

Aanvullende regel tijdens deze workshop was dat er alleen uitgegaan mocht worden van het positieve. In sneltreinvaart werd een aantal kwesties ter tafel gebracht, die in een 4-assen model werden opgedeeld. Er werd uitgegaan van een samenleving die was gericht op luxe of gezondheid, in combinatie met ofwel een individualistische samenleving ofwel een samenleving gericht op de solidariteit. Zo werden er 4 groepen gecreëerd die aan de slag moesten met een product voor een van die 4 markten. Vervolgens moest er voor dat product een pitch worden gemaakt en gepresenteerd aan de rest van de groep. Het was ongelofelijk hoe goed we er allemaal in slaagden om in extreem korte tijd (2 uur) de theorie tot ons te nemen en om te zetten in actie. Alle lof voor de inleiders, en voor mij weer een geweldige methode op het gebied van kennismanagement en kennisdelen erbij voor in mijn rugzak!

Read Full Post »

Vorige week sprak ik met de manager van een grote afdeling in een grote organisatie, waar nog weinig bewuste aandacht is voor kennismanagement. Hij is verantwoordelijk voor het implementeren van kennismanagement, dat voor het komende jaar als speerpunt is benoemd.

Hij zat erg in zijn maag met het goed formuleren van de business case voor het onderdeel kennismanagement. Al eerder had hij de verantwoordelijkheid voor een project kennismanagement gehad, maar dat was stopgezet toen er andere prioriteiten werden toegekend. Natuurlijk had hij ervan geleerd, maar nu liep hij wederom tegen budgetproblemen aan. Hij koos voor de projectinsteek via de werkvloer, want daar moesten de mensen immers hun kennis gaan delen. Nu had hij geleerd er ook de directie bij te betrekken.

De juiste interface maken voor kennismanagement tussen werkvloer en directieInterface tussen de wensen van de werkvloer en de wensen van de directie
Ik kon hem enkele inzichten aanreiken op welke manier hij het meest strategisch zou kunnen benoemen waar hij met een verbeterd kennismanagement een concreet verschil (SMART) zou kunnen maken in de bedrijfsresultaten. Dit waren echter andere onderwerpen dan de onderwerpen die op de werkvloer belangrijk waren. De kennismanager moest als het ware alleen nog maar de juiste interface maken tussen de argumenten.
Vol inspiratie en goede moed is de manager verder gegaan met het formuleren van de juiste business case die voor iedereen naar het beste resultaat leidt. Verderop in het traject zal ik nog vaker als klankbord en sparringpartner ingezet worden.

Read Full Post »

Corporate Alzheimer : Geheugenverlies van de organisatie door slecht kennismanagement

Bron: http://www.taalkabaal.nl/managertaal.html

Read Full Post »