Kennismanagement voor de coaches van New Venture

Voorafgaand aan de prijsuitreikingen, biedt New Venture haar coaches de laatste jaren workshops in het kader van kennisdelen aan. Dit is interessant voor mijn persoonlijke kennismanagement. Dit keer werd de workshop verzorgd door twee bedrijven. MediaGuild, om ons te leren hoe een goed pitch eruit kan zien. En Humberto Schwab, om niet vanuit kennis, maar vanuit wijsheid (ofwel intuïtie) scenario’s voor de toekomst te maken, daarvoor een product te ontwikkelen en dat te pitchen.

Tijdens de workshop werd de methode van de socratische dialoog gebruikt. Socrates werd in 469 (v. Chr.) in Athene geboren en voelde zich geroepen om mensen aan het denken te zetten. Kennismanagement avant la lettre. Socrates sprak voorbijgangers aan en begon een onschuldig praatje over alledaagse zaken. Maar hij was niet tevreden met oppervlakkige of ongenuanceerde antwoorden. Mensen geloven té gemakkelijk in hun eigen redeneringen, vond Socrates. Hij vroeg steeds verder door. Hij wilde zijn gesprekspartner namelijk laten inzien dat deze allerlei niet-realistische uitspraken doet.

Hoe deed Socrates dat? Wat was zijn methode? Vooral door aandachtig te luisteren en het gesprek regelmatig te onderbreken met eenvoudige en nuchtere vragen: “O ja, is dat zo? Ben je daar zeker van of dénk je dat alleen maar?” Socrates wilde met zijn spel van vraag en antwoord mensen aan het denken zetten, want dan pas, wist hij, zou er ruimte komen voor wérkelijk inzicht. Dan zou de ander meer openstaan voor de realiteit, in plaats van zijn eigen idee over de realiteit te geloven.

Aanvullende regel tijdens deze workshop was dat er alleen uitgegaan mocht worden van het positieve. In sneltreinvaart werd een aantal kwesties ter tafel gebracht, die in een 4-assen model werden opgedeeld. Er werd uitgegaan van een samenleving die was gericht op luxe of gezondheid, in combinatie met ofwel een individualistische samenleving ofwel een samenleving gericht op de solidariteit. Zo werden er 4 groepen gecreëerd die aan de slag moesten met een product voor een van die 4 markten. Vervolgens moest er voor dat product een pitch worden gemaakt en gepresenteerd aan de rest van de groep. Het was ongelofelijk hoe goed we er allemaal in slaagden om in extreem korte tijd (2 uur) de theorie tot ons te nemen en om te zetten in actie. Alle lof voor de inleiders, en voor mij weer een geweldige methode op het gebied van kennismanagement en kennisdelen erbij voor in mijn rugzak!

Kennis over innovaties bij de prijsuitreiking van New Venture

Al jaren ben ik als coach verbonden aan de wedstrijdorganisatie van New Venture. New Venture is op initiatief van McKinsey gestart in 1998, en wordt gesteund door vele grote bedrijven die op deze manier een bijdrage willen leveren aan innovatief ondernemerschap in Nederland.

Mijn kennis en ervaring zet ik graag in om de startende ondernemers verder te helpen bij het ontwikkelen van hun innovatieve idee tot een levensvatbaar bedrijfsconcept. De resultaten worden zichtbaar gemaakt op de prijsuitreikingen. Dit draagt bij aan mijn kennis over de dynamiek die er is in Nederland op het gebied van innovaties. En dat vind ik geweldig.

De sprekers op de evenementen hebben ook altijd een innovatief element in hun bedrijfsvoering. Dit keer sprak een van de 3 winnaars van vorig jaar, Menno Biesiot, over zijn bedrijf Adjustables. Dit is ontstaan na ontwikkeling van het innovatieve idee voor marketing via online-video. Ook Aad Ouborg, oprichter van Princess sprak, en zong over de innovatieve marketing (business is entertainment) van zijn bedrijf.

Op deze prijsuitreiking voor de eerste ronde werden de 20 beste ideeën genomineerd voor een prijs. Tien ideeën kregen de prijs uitgereikt van € 500. In tegenstelling tot vorig jaar waren er dit keer veel vrouwen, zowel bij de genomineerden als bij de prijswinnaars. Wat ook opviel was het hoge gehalte aan milieuvriendelijke ideeën. Alle genomineerden hadden nagedacht over de duurzaamheid en soms ook over de milieuvriendelijkheid van hun innovatieve idee. Dit werd door de jury hoog gewaardeerd.

Zin in werk

Wetenschappelijk is onderzocht hoe de combinatie van werken en kinderen als POSITIEF wordt ervaren. Elianne van Steenbergen deed haar onderzoek aan de Universiteit Leiden. Conclusie: de combinatie levert vaak gezondere, gelukkigere en productievere medewerkers op.

Lees het hele artikel: http://www.nieuws.leidenuniv.nl/privé-en-werk-samen-sterk

Kennis centraal op de octrooiborrel 22 november 2007

Gisteren was ik op de octrooiborrel, georganiseerd door het octrooicentrum voor het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Er werden interessante boekjes gepresenteerd, die tot stand waren gekomen door het delen van kennis tussen bedrijven en kennisinstellingen. Een mooi initiatief. Het was er erg druk, en in de gesprekken merkte ik dat er veel mensen rondliepen met goede ideeën of zelfs kant en klare producten en methoden, op zoek naar kopers of investeerders voor hun idee.

“Verzilver uw kennis”, het wordt ineens heel letterlijk waar. Een octrooi (hetzelfde als een patent) op een goed idee, product of methode is óók een verhandelbaar product.

Er zijn wel eisen verbonden aan het deponeren van een octrooi, zo moet een uitvinding voldoen aan:

• Nieuwheid; de uitvinding mag vóór de datum van indiening van de octrooiaanvraag nergens ter wereld openbaar bekend zijn, ook niet door toedoen van de uitvinder zelf (bijvoorbeeld door een bedrijfsbrochure of door een presentatie op een beurs).
• Inventiviteit; de uitvinding mag (voor de vakman) niet voor de hand liggend zijn.
• Industriële toepasbaarheid; de uitvinding moet een aantoonbaar functionerend product of productieproces zijn met technische kenmerken.

Het is niet goedkoop om een octrooi aan te vragen en te onderhouden. Op de langere termijn (10 jaar), praten de deskundigen over € 100.00 tot € 200.000. Er is natuurlijk verschil tussen het deponeren van een octrooi in Nederland, in Europa en in de hele wereld.

Na 18 maanden wordt het octrooi openbaar gemaakt. Dat betekent dat je in de database van het octrooicentrum kan zoeken naar octrooien die alleen gedeponeerd zijn in Amerika, en ze in Nederland namaken en op de markt brengen. Dat is nog eens kennisdelen! Of de originele uitvinder er blij mee is? Uitvinders gebruiken deze zoekmogelijkheid ook om te zoeken naar nieuwe octrooien in het vakgebied. Daarvan kan je iets leren, omdat precies beschreven is hoe je iets technologisch kunt oplossen. Bovendien geeft het strategisch inzicht.

Op de website van het octrooicentrum is nog veel meer kennis beschikbaar.

Welk probleem wordt opgelost door het inzetten van kennismanagement?

Vorige week sprak ik met de manager van een grote afdeling in een grote organisatie, waar nog weinig bewuste aandacht is voor kennismanagement. Hij is verantwoordelijk voor het implementeren van kennismanagement, dat voor het komende jaar als speerpunt is benoemd.

Hij zat erg in zijn maag met het goed formuleren van de business case voor het onderdeel kennismanagement. Al eerder had hij de verantwoordelijkheid voor een project kennismanagement gehad, maar dat was stopgezet toen er andere prioriteiten werden toegekend. Natuurlijk had hij ervan geleerd, maar nu liep hij wederom tegen budgetproblemen aan. Hij koos voor de projectinsteek via de werkvloer, want daar moesten de mensen immers hun kennis gaan delen. Nu had hij geleerd er ook de directie bij te betrekken.

Interface tussen de wensen van de werkvloer en de wensen van de directie
Ik kon hem enkele inzichten aanreiken op welke manier hij het meest strategisch zou kunnen benoemen waar hij met een verbeterd kennismanagement een concreet verschil (SMART) zou kunnen maken in de bedrijfsresultaten. Dit waren echter andere onderwerpen dan de onderwerpen die op de werkvloer belangrijk waren. De kennismanager moest als het ware alleen nog maar de juiste interface maken tussen de argumenten.
Vol inspiratie en goede moed is de manager verder gegaan met het formuleren van de juiste business case die voor iedereen naar het beste resultaat leidt. Verderop in het traject zal ik nog vaker als klankbord en sparringpartner ingezet worden.

Grapje over kennismanagement in organisaties

Corporate Alzheimer : Geheugenverlies van de organisatie door slecht kennismanagement

Bron: http://www.taalkabaal.nl/managertaal.html

Wat kan jij doen om onze kennisproductiviteit te verbeteren?

De eerste vraag over kennisproductiviteit in een kennismakingsgesprek
“Wat kan jij doen om onze kennisproductiviteit te verbeteren?” Deze vraag krijg ik bijna altijd als eerste voorgeschoteld als ik met iemand in gesprek ga over kennisproductiviteit. In eerste instantie had ik dan keurig mijn “elevator pitch” bij de hand, en dan gingen we daar tijdens het gesprek meestal dieper op in.

De diagnose waar kennisproductiviteit verbeterd kan worden
Dat vond ik echter niet bevredigend, en de laatste tijd experimenteer ik met manieren om de bal terug te leggen. Dit levert meestal zeer geanimeerde gesprekken op, want dan praten we meteen over de essentie van mijn toegevoegde waarde voor hun kennisproductiviteit. Namelijk wat ik kan doen in DIE organisatie of voor DIE persoon om kennis productiever in te zetten. Dan ga je ook dieper op het onderwerp in, maar veel gerichter. Zonder een goede diagnose, geen goede remedie. Dat leidt alleen maar tot het inkopen van prachtige systemen voor kennismanagement, zonder dat het onderliggende probleem zelfs maar benoemd wordt.

Een voorbeeld
Een manager van een vrij grote afdeling met zeer seniore creatievelingen zoekt naar manieren om het kennisdelen en samenwerken tussen de collega’s te verbeteren. Ze vertelt over haar afdeling, en zegt ook heel kort iets over de sfeer. Dit trekt mijn aandacht, want ze schetst een sfeer die in mijn ogen niet bevorderlijk is voor het delen van kennis. De opvatting “kennis is macht” overheerst, en men is competitief. Vervolgens vraagt ze hoe de kennis productiever ingezet kan worden, waarbij ze in eerste instantie vooral naar ICT-oplossingen kijkt. Ik vraag of er bereidheid is om naar de sfeer en de houding van de mensen te kijken. Dit gedrag wordt meestal veroorzaakt door onzekerheid over de positie (bijvoorbeeld bij reorganisaties of na fusies), of als mensen onzeker zijn over zichzelf (wat me onwaarschijnlijk leek, gezien de senioriteit van de mensen op haar afdeling). Gedrag en werksfeer zijn heel belangrijke onderdelen van kennisproductiviteit. We praten even kort over het creëren van een goede leeromgeving op het werk (zie ook mijn eerdere post over het Corporate Curriculum). Hier zal ze nog even over gaan nadenken. Overigens is de afdeling inderdaad ontstaan na een fusie tussen verschillende afdelingen.

Conclusie
Vragen genereren antwoorden, maar soms is het beter om een vraag met een wedervraag te beantwoorden. Kennisproductiviteit is niet een product, maar een proces. Als er een probleem is, dan is het belangrijk hiervan de oorzaak te vinden. Als er een goede diagnose is, dan is de kans het grootst dat de gekozen oplossing het probleem op het gebied van kennisproductiviteit ook zal oplossen. Dan wordt er maatwerk geleverd, in plaats van een kennismanagement systeem. Dit vergt echter ook veel vertrouwen en een goede samenwerking, vooral in de beginfase van een project.

Kennisproductiviteit en een leeromgeving in organisaties

Inspiratie
Een van mijn grote inspiratoren is Joseph Kessels. Hij was de begeleider van mijn thesisonderzoek over zingeving voor kennisproductiviteit, waarin ik statistisch bewijs heb gevonden voor het belang hiervan voor organisaties. Niet alleen als mens en inspirator, maar ook als kenniswerker is hij voor mij een groot voorbeeld.

Leerplan
Ik leg hieronder kort uit wat zijn visie is op een leerplan voor organisaties. In de blogroll [verzamelplaats voor onderzoek op het gebied van kennisproductiviteit] vind je verwijzingen naar een van zijn websites als je meer wil lezen over kennisproductiviteit.

Corporate Curriculum
Kessels (1996) introduceerde het concept van het Corporate Curriculum teneinde organisaties in staat te stellen om te verbeteren en te innoveren (kennisproductiviteit). Een corporate curriculum – een leerplan voor organisaties – moet worden opgevat als een rijk landschap waarin medewerkers en teams hun weg leren vinden en kennis kunnen construeren op basis van zelfregulatie en zelfsturing. In deze oratie wordt dit rijke landschap verkend.

7 stappen om de werkomgeving te transformeren in een leeromgeving
Het Curriculum is een plan om de dagelijkse werkomgeving te transformeren in een omgeving waar leren en werken zijn geïntegreerd. Hiermee een rijk en divers landschap creërend, dat werknemers ondersteunt en aanmoedigt om te leren. Het corporate curriculum dient zeven gerelateerde leerfuncties:
1. Materiedeskundigheid, domeinspecifieke kennis die direct gerelateerd is aan de doelstellingen van het werk;
2. Probleem oplossen, ondersteunt het proces van kenniscreatie: het ontwikkelen van nieuwe kennis die nodig is om de doelen in het werk te realiseren;
3. Reflectieve vaardigheden, helpt bij het sturen van de eigen leer- en denkprocessen in de gewenste richting. Het organiseren van constructieve feedback is essentieel voor teams;
4. Communicatieve vaardigheden, om toegang tot het kennisnetwerk te verschaffen en het leerklimaat in een team te bevorderen;
5. Zelfregulatie van motivatie en affecties, om de bron van de intrinsieke motivatie op te sporen en vast te houden als het tegenzit;
6. Het bevorderen van rust en stabiliteit is nodig voor verdieping en verbetering binnen het bestaande domein;
7. Het creëren van creatieve chaos is nodig om aan te zetten tot radicale innovatie.

Wat is kennisproductiviteit?

Joseph Kessels heeft het begrip Kennisproductiviteit geïntroduceerd.
Zijn definitie:
Kennisproductiviteit is een proces en omvat het signaleren, verzamelen en interpreteren van relevante informatie; het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden met behulp van deze informatie; en het stapsgewijs toepassen van deze nieuwe bekwaamheden op het stapsgewijs verbeteren of radicaal vernieuwen van werkprocessen, producten en diensten.

Deze interpretatie ondersteunt de filosofie dat kennis niet gemanaged kan worden. Zij refereert ook aan de waarde die gecreëerd wordt met kennis.

Kennisproductiviteit kan op twee manieren worden gemeten:
1. Stapsgewijze verbeteringen
2. Radicale innovaties

Radicale innovaties ontstaan uit kennisontwikkeling waarbij radicaal met het verleden is gebroken. Stapsgewijze verbeteringen ontstaan uit kennisontwikkeling die gebaseerd is op bestaande werkprocessen, producten en diensten.

Bronnen:
Kessels, J.W.M. (1996). Het corporate curriculum. Inaugurele rede. Universiteit Leiden. http://www.managementconsultant.nl
Kessels, J.W.M. (2001a). Learning in organisations: a corporate curriculum for the knowledge economy. Futures 33, 497-506. Elseviers Science Ltd. http://www.elsevier.com/locate/futures.

Wat is kennis en wat is het belang van kennis voor organisaties?

Wat is kennis?

Kennis kan vanuit twee invalshoeken worden beschouwd: informatie en (menselijke) competentie. Dit onderscheid is ook terug te vinden in de vaak gebruikte begrippen ‘expliciete’ en ‘impliciete’ kennis. De expliciete kennis is de formele taal waarin kennis gedeeld wordt. De impliciete kennis is persoonlijk, en is geïntegreerd met individuele ervaringen, waarden en normen. Beide typen kennis zijn belangrijk voor organisaties, maar het concurrentievoordeel zal vooral zitten in de niet gemakkelijk kopieerbare impliciete kennis.

Wat is het belang van kennis voor organisaties?

Organisaties die in staat zijn de meest gunstige condities te scheppen voor hun kenniswerkers, kunnen een voorsprong krijgen op hun concurrenten. Niet alleen omdat ze daarmee de beste medewerkers aantrekken, maar ook omdat ze zo de weg vrij maken voor innovatie.